浙江的李正新经理在听了谢圣明总裁的调研报告后,对开辟农村市场将信将疑,但这种疑问没有影响他的行动速度(后来的事实表明,李正新和他带的队伍是在红桃K最有执行力的)。他选择湖州(当时还是一个县)做了一个实验,奇迹发生了,进入湖州一个半月,湖州销售突破了200万。这促成了谢圣明更大的信心,在5月18日召开了在红桃K著名的湖州千人会议。在会议是,谢圣明总裁作了“解放思想,越快越好,长驱直入,越深越好,驻乡进村,越多越好”的报告。并强硬地指出:“解的要执行,不理解的也要执行,在执行中理解”,并把总部的管理干部全部下派到市场去督办,凡不执行的现场拿下。当时确实因为这件事情下了许多经理的课,后来谢圣明总裁在年终大会上动情地说:管理无情人有情,常使英雄泪满襟。从这之后,也就确定了红桃K“无情管理,根本关心,政令畅通,事事落实”的十六字管理方针。
浙江是红桃K继湖南第二个火起来的市场,湖州会议之后,在下半年,浙江市场提出了100工程——创造100个月销售100万的县。事实上做到了,浙江在96年突破了1亿,湖南做到8000万。当时的市场就象吹气球一样壮大起来,96年全国市场销售达到7.8亿,并造成了供不应求,经销商先打款1个月后才能拿到货的现象在市场壮大的同时,红桃K也总结出了农村市场营销的四大法宝——小报、车贴、墙标、专题带。也可以说,这四大法宝是红桃K和三株在农村打拼的过程中共同研究出来的。
1997年,红桃K在与最大的竞争对手三株的市场较量中,成为胜利者, 一级市场连连告捷,让红桃K确立了信心,大举切入一级城市市场。年底,获得巨大丰收的红桃K组织了三支旅游大军近300人,分别到东南亚、奥大利亚和加拿大“考察”。
1998年是红桃K发展的转折点,在国外过完春节回来,红桃K在武汉市洪山礼堂(省政府礼堂)召开了98年年度工作会议。在会议上,谢圣明总裁宣布八大旗舰同时起航,拉开了多红桃K多产业扩张的序幕。从此以后,销售逐年下滑。在过分高涨的欲望驱使下,盲目进行多产业扩张,不能不说是红桃K出现哀败的关键性因素之一。
同年, 红桃K以第二大股东身份参与“东湖高新”IPO,后通过收购成为第一大股东,持有29。58%股权。
红桃K实现了16.7亿元的销售回款,事业发展到了颠峰状态,企业一方面憧憬在一个年度实现30亿元甚至100亿元,并认为它是可以达成的,(1998年,红桃K人每天早晨上班前宣誓的口号是:保底三十亿,争取六十亿,想到一百亿),投入大量资金大规模从国外引进生产线,按100亿规模建立生产厂房。另一方面,开始走上了多元化发展道路,红桃K一口气涉足了保健品、药品、食品、化妆品、房地产、体育、生物农药、文化传播等多种产业,号称“八大旗舰”。从表面上看,红桃K又走出了一片新天地,然而,这些非核心领域的多元化很快出现恶果,经过近两年的物淡经营,除了少数几个尚能维持不亏损以外,大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。
离开企业的核心竞争优势,自日扩张,注定了失败结局。在多元化扩张开始的时候,主产业内人心思动,欲望高涨,分流到新产业。这样形成了老人到新产业、新人进入老产业的格局,对主产业的稳步发展带来诸多不利影响更可悲的是,每个红桃K人都熟悉“四大法宝”,习惯“四大法宝”,迷空“四大法宝”,认为“四大法宝”无所不能,借用谢圣明总裁常用的一句话语“组织放大”,将“四大法宝”的功能无端放大,从农村嫁接到城市,从红桃K生血剂嫁接到每一个公司每一种产品的营销过程之中。成也“四大法宝”,败也“四大法宝”,“八大旗舰”同时出海,抢占一条航道,其中的内斗可想而知,其结果是船破橹丢。
在多元化扩张失败的时候,主产业内人心震动,垂头丧气,一片哀声,主产业对其它产业“输血”过多,自身肌体也大受影响。
就在这个时候,血尔口服液出现了血尔出于康富兴公司之手,此前主产品为洋参类保健品,有多年一级城市市场征战经验。血尔向红桃K打出一套重拳:准确定位在都市女性消费者身上,与红桃K的全面补血拉开市场区格;在功能诉求上,针对红桃K的“快速补血”,突出“补血效果更持久”;产品包装高档、优雅,宛如位贵妇,与红桃K乡村妇女股的产品包装鲜明对比:在广告策略上,针对红桃K的“四大法宝”,采取从高空电视媒体到地面报纸平面、广告牌等适合城市的品牌宜传形式吸引城市女性注意;针对红桃K渠道建设的混乱,为各级销售商设立了丰厚回报,使红桃K的销售商明里暗里倒戈相向:另外,也正是在这个时候,家乐福、沃尔玛等世界零售集团登陆中国,在一级城市和沿海二级城市全面拦接消费者,康富来有多年与卖场和副食有多年打交道的经验,抢占了所有易见性的货架陈列,并组建了熟练的促销队伍。血尔迅速在东南沿海城市,强占了补血市场份额,成为第二品牌。
针对血尔的进攻,红桃K只能仓促应战,从修改产品包装到拍摄、播放电视广告,从修整价格体系到争取终端陈