浙江的李正新经理在听了谢圣明总裁的调研报告后，对开辟农村市场将信将疑，但这种疑问没有影响他的行动速度(后来的事实表明，李正新和他带的队伍是在红桃K最有执行力的)。他选择湖州(当时还是一个县)做了一个实验，奇迹发生了，进入湖州一个半月，湖州销售突破了200万。这促成了谢圣明更大的信心，在5月18日召开了在红桃K著名的湖州千人会议。在会议是，谢圣明总裁作了“解放思想，越快越好，长驱直入，越深越好，驻乡进村，越多越好”的报告。并强硬地指出：“解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解”，并把总部的管理干部全部下派到市场去督办，凡不执行的现场拿下。当时确实因为这件事情下了许多经理的课，后来谢圣明总裁在年终大会上动情地说：管理无情人有情，常使英雄泪满襟。从这之后，也就确定了红桃K“无情管理，根本关心，政令畅通，事事落实”的十六字管理方针。

浙江是红桃K继湖南第二个火起来的市场，湖州会议之后，在下半年，浙江市场提出了100工程——创造100个月销售100万的县。事实上做到了，浙江在96年突破了1亿，湖南做到8000万。当时的市场就象吹气球一样壮大起来，96年全国市场销售达到7.8亿，并造成了供不应求，经销商先打款1个月后才能拿到货的现象在市场壮大的同时，红桃K也总结出了农村市场营销的四大法宝——小报、车贴、墙标、专题带。也可以说，这四大法宝是红桃K和三株在农村打拼的过程中共同研究出来的。

1997年，红桃K在与最大的竞争对手三株的市场较量中，成为胜利者， 一级市场连连告捷，让红桃K确立了信心，大举切入一级城市市场。年底，获得巨大丰收的红桃K组织了三支旅游大军近300人，分别到东南亚、奥大利亚和加拿大“考察”。

1998年是红桃K发展的转折点，在国外过完春节回来，红桃K在武汉市洪山礼堂(省政府礼堂)召开了98年年度工作会议。在会议上，谢圣明总裁宣布八大旗舰同时起航，拉开了多红桃K多产业扩张的序幕。从此以后，销售逐年下滑。在过分高涨的欲望驱使下，盲目进行多产业扩张，不能不说是红桃K出现哀败的关键性因素之一。

同年， 红桃K以第二大股东身份参与“东湖高新”IPO，后通过收购成为第一大股东，持有29。58%股权。

红桃K实现了16.7亿元的销售回款，事业发展到了颠峰状态，企业一方面憧憬在一个年度实现30亿元甚至100亿元，并认为它是可以达成的，(1998年，红桃K人每天早晨上班前宣誓的口号是：保底三十亿，争取六十亿，想到一百亿)，投入大量资金大规模从国外引进生产线，按100亿规模建立生产厂房。另一方面，开始走上了多元化发展道路，红桃K一口气涉足了保健品、药品、食品、化妆品、房地产、体育、生物农药、文化传播等多种产业，号称“八大旗舰”。从表面上看，红桃K又走出了一片新天地，然而，这些非核心领域的多元化很快出现恶果，经过近两年的物淡经营，除了少数几个尚能维持不亏损以外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。

离开企业的核心竞争优势，自日扩张，注定了失败结局。在多元化扩张开始的时候，主产业内人心思动，欲望高涨，分流到新产业。这样形成了老人到新产业、新人进入老产业的格局，对主产业的稳步发展带来诸多不利影响更可悲的是，每个红桃K人都熟悉“四大法宝”，习惯“四大法宝”，迷空“四大法宝”，认为“四大法宝”无所不能，借用谢圣明总裁常用的一句话语“组织放大”，将“四大法宝”的功能无端放大，从农村嫁接到城市，从红桃K生血剂嫁接到每一个公司每一种产品的营销过程之中。成也“四大法宝”，败也“四大法宝”，“八大旗舰”同时出海，抢占一条航道，其中的内斗可想而知，其结果是船破橹丢。

在多元化扩张失败的时候，主产业内人心震动，垂头丧气，一片哀声，主产业对其它产业“输血”过多，自身肌体也大受影响。

就在这个时候，血尔口服液出现了血尔出于康富兴公司之手，此前主产品为洋参类保健品，有多年一级城市市场征战经验。血尔向红桃K打出一套重拳：准确定位在都市女性消费者身上，与红桃K的全面补血拉开市场区格；在功能诉求上，针对红桃K的“快速补血”，突出“补血效果更持久”；产品包装高档、优雅，宛如位贵妇，与红桃K乡村妇女股的产品包装鲜明对比：在广告策略上，针对红桃K的“四大法宝”，采取从高空电视媒体到地面报纸平面、广告牌等适合城市的品牌宜传形式吸引城市女性注意；针对红桃K渠道建设的混乱，为各级销售商设立了丰厚回报，使红桃K的销售商明里暗里倒戈相向：另外，也正是在这个时候，家乐福、沃尔玛等世界零售集团登陆中国，在一级城市和沿海二级城市全面拦接消费者，康富来有多年与卖场和副食有多年打交道的经验，抢占了所有易见性的货架陈列，并组建了熟练的促销队伍。血尔迅速在东南沿海城市，强占了补血市场份额，成为第二品牌。

针对血尔的进攻，红桃K只能仓促应战，从修改产品包装到拍摄、播放电视广告，从修整价格体系到争取终端陈