1.2.2 阿布掌舵多多买菜，延伸多多主站业务

拼多多暗中操盘人阿布，强执行力+社交裂变模式迎战社区团购。在拼多多早年阶段，阿布分管了拼多多技术、B 端/C 端产品、运营、招商、行政等业务，在公司话语权高。阿布擅长决策并具有强执行力，拼多多扁平化+高层决策的组织架构也离不开阿布强管控的风格导向。阿布对于电商的坚持和数次推进，一定程度上促成了今天的拼多多。2015 年，阿布带领团队打造出拼多多的"游戏化"购物体验，使之在阿里和京东两大巨头之间，业务攀升，成长为中国电商的第三大巨头。

从 2020 年开始，阿布负责多多买菜，她所擅长的算法推荐和裂变玩法对目标同样为下沉市场的多多买菜一样适用。与此同时，多多买菜对加盟商的管理制度及供应商竞价体系也延续了 其之前的管理风格及方式。

1.2.3 放权区域，省总手握大权，统筹管理多业务线

“省总”分管各地区，地方分权模式激发主观能动性。多多买菜总部下设多个大区，各大区的负责人被称为“省总”，他们多是原多多一二级主管，目前转去负责全国各地的买菜业务，直接向阿布汇报。总部及省区职能权限-总部将权力基本下放给省区管理，总部各部门只负责制定总目标，省区进行决策、管理及执行，完成总部目标要求。每个省区下根据业务方向分设商品、仓配、用户运营、拓展等多条业务线，各个业务线负责人向省总汇报，省总负责最终决策，并为交易总额、订单量、UE 等目标负责。

多多买菜与拼多多原总部高度集权的组织架构存在差异，采取了省区放权的形式。究其原因电商是具有规模效应的全国模式，管理标准化及可复制化强，而社区团购具有明显的区域化性质，且业务模式相对不成熟，电商经验难以全盘复制过来，所以充分放权地方自由决策探索，一方面有助于各区域根据地方需求开展特色化管理，做出差异化，另一方面多多放权给地方反复试错迭代可能会促进业务更高速的发展。买菜省总多是从拼多多总部业务线招商主管，或者在地方为拼多多供应链服务有突出贡献的人员。但受限于拼多多较为封闭的管理结构，一些成为省总的员工过去可能专长于招商合作，在物流、供应链等多个环节上并无实操经验，需要更长时间积累全链条管理经验。

1.2.4“战斗岗”、“试金石”，内部不断激励员工加入买菜业务

集团调动内部优秀人才鼎力支持买菜业务，调薪升职激励加强。多多买菜的核心成员均为内部成员转岗，为了鼓励员工，转岗后的员工被承诺后续会得到股票或现金奖励。拼多多为了鼓励更多人去多多买菜，甚至变更了调薪政策，原多多技术产品岗位可以正常调薪，但运营岗位仅限买菜团队调整。 同时多多买菜不断吸收外部人才，目标尤其集中于高薪吸引兴盛优选等老牌社区团购玩家人才。

1.3. 京喜拼拼：BC 端资源融合，区域收缩聚焦重点，放权地 方探索发展

1.3.1 三驾马车领跑京东，京喜战略整合

京东零售、京东物流、京东数科协同拉动京东业务增长，京喜战略升级引领新零售业态。京东零售、 京东物流和京东数科被认为是驱动京东发展的“三驾马车”，零售旗下有 7 大事业群，包括 3C 家电零售事业群、生活服务事业群、企业业务事业群、V 事业 群、时尚家居平台事业群、大商超全渠道事业群和京喜事业群。而京喜拼拼从 2020 年 12 月划分入京喜事业群，为二级部门，主要开展社区团购业务。

1.3.2 组织架构频繁调整，BC 端深度融合，放权战区自主决策

京喜事业部在各个维度经历了几番战略升级调整，为公司深耕下沉市场做铺垫。为支持公司发挥供应链+零售优势打入下沉市场的逻辑，通过京喜组合尤其是京喜拼拼去打开新用户场景， 京喜事业部及京喜拼拼业务历经多番调整，认为社区团购业务是基于 LBS 的短链物流，在组织架构调整后，1）京喜拼拼可复用原京喜达物流资源和京东过往物流资源及建设经验，并协同社区团购物流及原有物流网络，形成长短协同； 2）同时充分发挥中心化平台京喜&B 端新通路&京喜拼拼三端优势，打通 B/C 端下沉市场资源；3）此外，京东中心化供应链+本地化供应链相结合可以给京喜拼拼商品资源助力。未来，京喜拼拼能 否建立起核心优势的关键在于如何将京东的现有商品供应链及物流优势最大化发挥。

具体来看，从去年以来京喜事业群经历了多次架构调整：

变动一：京喜事业群总部组织架构变动：两次变化，B/C 业务从相对独立到深度融合。其组织架构近期经历了两次变化：

阶段一：20 年 12 月 7 号，京喜事业部融合大商超全渠道事业群中的京喜通、京喜拼拼和 1 号店业务，正式升级为京喜事业群，主攻下沉市场。

阶段二：21 年 6 月 17 号，京喜事业群组织架构由原 5 大事业群：便利店事业群、京喜 达事业群、京喜拼拼事业群、京喜通事业群和京喜事业群调整为“8 大中心”赋能业务的形式，其中重构原新通路业务及京喜达业务形成便利店和京喜快递 2 个业务 中心，并成立 6 大支持中心