文：蒋燕
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一、事业留人
（一）明确企业战略
很多养老院的企业战略，是最高领导个人意志决定的，没有经过反复的推敲和计算。并且战略并没有真正分解成具体工作，也就是说没有真正的执行性，它对于员工的激励作用就非常有限。
养老院应该首先由公司高层联合制定一个明确的企业战略，然后将其转变为战略规划分解至各部门(部门考虑应达到什么条件才能保证公司战略的完成，即是部门战略)。部门再将部门战略分解为工作计划，计划最后落实到个人。这样，员工就会很清楚自己在整个企业战略中的位置和重要性，对于自己工作的作用就会有不同的认识。
等所有的战略规划都做出来之后，人事部门要配合做一项最重要的工作，就是关于战略规划的宣传和沟通。养老院可以组织相关的部门活动或者专题培训，为保证战略规划的实施，就要让员工及各级领导者完全明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。战略清晰了，养老院的组织承诺水平就会提高，员工的离职意愿自然降低。
（二）做好职业规划
养老院的人事管理部门应把员工发展作为一项重要的工作来做，真心的帮助员工(特别是新员工)制定职业发展规划。积极发现和发挥个人长处，为老员工拓宽职业发展通道。作为部门工作，应该健全员工的职业生涯体系，将职业发展建议作为对员工的一向常务性工作来执行。针对有强烈个人提升意愿的员工，参考其工作能力和态度，可以考虑以外派发展或者定向培养等方式来支持。
（三）建立公平的晋升机制
养老院应建立一套清晰公平的晋升机制。结合各个岗位的情况，将各个管理岗位以及专业岗位的晋升条件明确公开，并且要坚决避免因人设岗的情况发生，适当的时候可以考虑以公开竞聘的方式来选人。这样，不但能让员工有更多的参与机会，还能让员工更加明确自己的发展通道以及发展目标。晋升通道透明化能提升员工对于企业的认同感，增加企业与员工互信。执行的重点是标准一定要清晰，并且在实际晋升、评比等操作中一定要严格执行。
二、机制留人
（一）做好招聘与人员合理配置工作
养老院人事部在招聘工作当中，应注重"引"和"用"的结合，岗位设置应遵循适岗适人、人岗匹配的原则。虽然养老院对于人才的需求是迫切的，但是绝不能因为"缺人"，就把一个不甚合适的应聘者招进公司。
另外，选人应该慎重如同婚姻，要两情相悦才能天长地久，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。合理的人岗匹配才能发挥人才的长处，为企业贡献最大的效益。而找到合适的发展空间，员工工作激情才能保持旺盛，继而取得更高的成就。
建议养老院对重要岗位人员招聘采取面试小组制，由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三名部门经理来参与面试，从不同的角度观察候选人，这就大大地降低了鉴人失察的概率。最后由用人部门决定人员的考察和去留，人事部处于辅助位置，协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关，回归其服务角色。
还有一个问题是谨防"招聘艺术照"现象，养老院的人事部门在做岗位和企业发展介绍的时候，应该结合实际情况，适当降低应聘者的客户预期。将养老院工作中的环境、压力等负面因素表述出来，让应聘者清楚养老院工作的真实情况，再自己慎重的考虑就职决定。不要人为夸大企业成就或是美化工作状态，这样可以避免新员工因为对企业期望值过高而离职。
在岗位的设置上，养老院有一套现成的岗位职责，但是还不够清晰和完善。人事部门应结合现有情况，完善修正后颁布更加明确的岗位职责和任职条件。各个岗位的设置应该以做"事"为中心，按照因事设岗、事职相符、由岗择人的原则和指导思想来进行。这样，员工在自己岗位上就会很明白职责是什么、权力是什么，哪些工作应该做哪些工作不必做。岗位间的责任推诿现象就会减少，员工间的互信程度就会相应提高。
（二）加强培训与开发工作
养老院现有的培训以部门内的专业技能培训为主，部门间有一些交互性的普及型素质培训。培训的主要方向是基层员工，对于管理层的能力提高培训基本没有，关于个人提高及思想性的培训也比较少。对于培训这项工作，养老院的领导者需树立培训是投资而不是成本的概念，加大培训投入和力度。人事部门应该进行全面的员工培训需求调査，进一步摸清楚员工的自我提升方向，有针对性的开发培训课程。具体需要完善以下工作:
1、建立健全培训体系
养老院应不断完善培训体系，推出针对各个层面的多种培训，具体可增设:
人事部门主导的岗前培训(包括新经理培训、新员工培训、转岗培训等，此类培训的目的是:让员工尽快适应新岗位工作)各部门主导的在岗培训(包括专业技能培训和个人素质提升培训等，此类培训的目的是:使员工能够更好更高效的完成工作、工作顺心并且能实现一定的个人提升)公司高层主导的高级管理人员培训(包括经理训练营、领导能力成长、储备干部培训等，此类培训的目的是:培养养老院的领导人才，稳固优秀员工。)
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