今天书森将继续为您讲述全球最大的搜索引擎公司谷歌独树一帜的管理哲学——

如何正确开会保证决策顺利进行？

商议决策时，往往会召开会议。

在企业中，开会也许是最令人头疼的事了。人们对开会怨声载道，说开会是浪费时间。实际上，一场安排得当的会议很有助益。这样的会议，是展示数据和观点、讨论问题、制定决策最有效的方式。

但是请注意，这里说的是“安排得当”的会议，而现实中的会议却大多恰恰相反。一场组织混乱的会议，既浪费时间，又打击士气。

计算机科学家憎恨低效，因此谷歌执行董事长埃里克·施密特的团队为会议的组织设置了一套准则：

会议应该有一位决策者或主持。会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策者，而这位决策者要对会议负责。

决策者应当亲力亲为。他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及至少提前24小时传达会议日程。在会议结束后的48小时内，决策者应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。

即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。

会议应该很容易取消。所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。

会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人，10人已算上限。与会的每个人都应有权发表自己的意见，会议如果有旁听者在场，会影响会议质量，还会让大家对畅所欲言有所顾虑。

出席必要的会议。如果你的出席对会议不必要，那就退场。一般而言，与会者越少，会议效果越好。

守时很重要。确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。

开会时就认真开会。同时处理多项事务会让你顾此失彼。如果你在开会时用手提电脑或手机处理与会议内容无关的任务，那么很明显，你的时间还不如花在别处。每个与会者都应该把注意力集中在会议上，而不应为其他任务分心。

与你的员工共享一切

你的“预设模式”应是与人共享一切，谷歌的董事会报告就是一个例子。这个传统是本书作者之一埃里克在担任首席执行官期间开创的，一直延续到了今天。

每个季度，谷歌团队都会就企业现状拟一份深度报告，并呈交给董事会。报告中包括一部分文字信息，都是有关企业和产品的数据和意见；还有产品负责人用来引导董事会会议的含有数据和图表的幻灯片。

不难想象，其中许多信息都是不对外公开的。但是在董事会会议结束后，团队会将提交给董事会的信息与所有的谷歌员工分享。

当然，他们共享的并不是致董事会信函的全部内容。出于法律原因，这封信中含有一些不能与所有人共享的数据，他们会把信发给法律顾问以及传播部的几位工作人员，让他们通读全文，找出触碰法律地雷的内容并进行修改。

不过，幸运的是，信件审查工作的总负责人明白，“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享”，而是指“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”。

这两种理念存在着天壤之别。谷歌于2004年上市以来，每一季度都会把致董事会信函与大家分享，迄今为止，还没有出现信息泄露问题。另外，也没有人因为缺少对公司总体情况的了解而提出过抱怨。

信息共享还有一个附带的好处，那就是对质量的良性刺激。人们会细心准备要提交董事会过目的资料，但如果他们得知这资料要在公司全员之中传阅，就会更加不遗余力了。

制定（近乎）遥不可及的目标

经验丰富的企业管理者拥有许多技能，其中，制定年度及季度目标是非常重要的一项。

这需要一些窍门。如果目标太低，那么你就明显是想在每个季末都“奇迹般地”超额完成目标，以此来给自己脸上贴金。但如果目标设得太高，你就很可能要面对失败。

所以诀窍在于，你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。一季或一年末，最让人鼓舞的，一定是任务表上100%完成的标记。

1999年末，风险投资之王约翰·多尔在谷歌发表了一次演讲。这次演讲为谷歌的两位创始人介绍了一种简单好用的方法，帮助他们将“往大处想”的理念融入谷歌。约翰是谷歌董事会的一员，他的凯鹏华盈投资公司前不久对谷歌进行了投资。

约翰介绍的是一款叫做“OKR”的管理方式，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。这种管理方法不同于那些常见的“低承诺、高实现”的公司管理方式，它具备以下几个特征：

OKR管