在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。
水冷发动机需要精细的水管系统和水箱；在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔 斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。
将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难。3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对 此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。
此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”
“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机 不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特 林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司 内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。
这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特 律。这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这2项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。
斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策，在发动机之争中，这种做法使他能听到各个方面的意见。依靠事实根据，斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后，他同样包容持反对意见的一方，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。最终，斯隆找到了一 个明智的方法，用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕，取得最后的胜利。
从分歧走向一致 斯隆，这位通用汽车公司的第8任总裁，总是鼓励员工提出不同意见。这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。
斯隆明白，要使通用的众多子公司达成一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的 人全部出席。他强调，要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。于是，他指示各分公司负责人要定期召开会议碰面，并 且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。例如，一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性；还要去 市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生何种影响。从过去的发动机之争中，斯隆得出一个惨痛的教训：如果部门间没有沟通与协调，公司就会有麻烦。
斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司平稳的运营。在他担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。斯隆强调，这些委员会必须有做出决策的权力。在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。
听取异议的3项原则
公司在听取异议时，应该遵循以下3个原则：1、鼓励成员互相交流意见；2、让成员知道如何反映这些意见；3、永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们。这3个基本原则包含了一套切实可行的体系，保证公司管理高层能够听到各种不同意见。
鼓励不同观点
斯隆不仅允许员工提出异议，并且鼓励来自各个方面的异议，认为这是管理过程中必要的一环。斯 隆将人员组织成不同的特别委员会，他的职责就是鼓励这些委员会将不同意见统一，达成一个可以普遍接受的一致意见。斯隆的目标是：每一个委员会都能做出经过 认真筹划的计划方案。对他来说，这个鼓励团队成员提出异议的方法，正是帮助团队成员达成一致意见、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出现了不同意见