原因正是亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆两人之间的差别。福特是个生产天才，预计到汽车在美国生活中必然起到的重大作用，生产出第一辆为大众设计的汽车。斯隆认识到开创汽车的时代已成为历史。在这之前，市场扩展十分迅速，因为 许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，顺应从乡村转入城市这一潮流，实用性很强的T型汽车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，市 场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人，他们期望得到的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。正如《财富》杂志的一位作家所写的那样，“T汽车是不错的，但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。”福特曾说，只要汽车呈黑色，顾客总会称心如意，但购买福特车的一代人已经过去，继之而起的一代追求式样、气派、舒适。而这一切斯隆都会提供。福特的作法是对T型汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆生产的汽车却是多彩多样，线条优雅，既有方便的取暖器，又用自动离合器代 替了手柄。就是妇女驾车，也感到舒适惬意。
通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾经写道：“在把大批人员组织起来从事劳动的过程中，必须竭尽全力反对的是过大的组织结构和由此产生的繁琐公事程序。我认为，最危险的思想就是有时被人称之为 ’组织天才的东西’”但是，正是这种组织天才，加上对市场的正确预测，使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位.和其他美国商人比起来，斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。
通用汽车
编辑
今日通用，何以为通用
内容简介：
斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年，在他加入通用的时候，通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，斯隆深入企业进行研究，寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则，认为所有成功的企业都会趋向成长，而通用之所以成功，便是因为有效率的成长。斯隆的成就，不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜，而在于他建立的企业原则，虽历经半个多世纪来的经营环境变动，其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽车公司的25年后，亨利.福特的孙子，引用斯隆的企业原则，让福特重振雄风，之后有更多企业，引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。
●专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作决策。
●如同其他行业一样，经理有责任先考虑客户的利益，再顾及自身的利益。正是对顾客的责任，凸显出专业人员的本色。
●专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。
●不论你是否赞同某人或某人的工作方式，这都不重要，重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。
●意见相左，甚至冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能理解企业规划；如果没有理解，就只能作出错误的决定。
●领导力不是魅力，也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。
●最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。
20世纪20年代通用汽车（GM）的董事长，小阿尔弗雷德.斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一，原因就是当他担任美国GM总裁兼董事长时，常利用组织原则取得灵感和点子，帮助经营管理GM，而这也对美国现代化企业的创新有很大的贡献。
GM成立于1908年。斯隆出任GM副总时，该公司还是一家小型汽车制造公司。当时整个GM有数十个品牌，成员包括别克、奥斯莫比、凯迪拉克、奥克兰——庞帝克，Ewing、Marquette、Marquette、Welch、Scripps-Booth、Sheridan、Elmore和Rapid、Reliance货车等，初期因管理失常，造成各家品牌在同一市场内竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“一个市场一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互补竞争的“旗舰品牌”，积极投入市场。车系在经过斯隆大力整合之后，除了还继续制造别克、奥斯莫比、凯迪拉克和奥克兰四个车种之外，别的都停了下来。随后在1925年，GM继续买下英国的Vauxhall汽车公司，并于1928年买下德国欧宝和Vauxhall汽车公司。面对组织结构如此庞大复杂的GM，斯隆运用其卓越的管理才华和高度的组织能力，容人的雅量，杰出的洞察力，一举将GM塑造为全球汽车行业龙头。此外，斯隆在组织管理上的诸多创举，如设立协调委员会、制定标准成本分析法等，都为商业史提供了创新的典范。
斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电器的杰克.韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
杜兰特痛失控制权
1908年发生了两件对