1947年戴明考察日本，建议给流水线上的工人一种权利，就是任何人发现流水线有问题，就拉绳停止。而不需要专门的质检人员。这样人人都可以拥有维护公司利益的成就感和责任心。20世纪50年代战后日本的品牌感很差，日货在美国人眼里等同于垃圾，日本制造业长期低迷，采取了戴明的方法之后，日货的品质变高，同时效率也越来越高。
皮克斯的智囊团、点评日就是这样的一个通道。在会议上大家可以畅所欲言。只有这样才能及时发现问题。
（2）建立直接简单的互相沟通渠道
动画师可以直接和建模工程师沟通，无需上报。
人类的交流远比相对论或弦理论更加复杂，但这也是交流艺术的重要性和魅力所在。
信息的交换对一个目标一致且有交工日期的团队尤其重要，因此应该摆脱程序的桎梏。一个井井有条的组织架构并不意味着繁文缛节，互联网公司更加应该“去中心化”。让创新在交流中迸发。
（3）建立反馈机制——智囊团
IXAR设有智囊团。这是由《玩具总动员》的5名制作人发展而来的。之后发展为人员数不固定，对小样提出建议的团队。智囊团不指导具体该如何操作，只是告知问题所在，不提要求，连解决方法也可以不必提出。如何采取行动还是在于导演。
IXAR虽然汇聚了动画电影的精英，但是仍需不断的返工。就好像写论文，哪怕只是给别人改一下，也会有所提高一样。智囊团就是一个反馈机制。旁观者可以用更加客观的眼光看出问题，而不是像当事人一样陷进去。同时，智囊团的人又都是专业的会讲故事的人。那么就可以互相弥补，避免一叶障目。关键的一点是智囊团对事不对人，没有权威的思想，没有利益的纠葛，是把高品质作品作为唯一目标的人。
任何公司都可以有智囊团，只要有眼光，能为你解决问题，对你有正面的启发，无论他们是保洁员还是实习生，把他们聚起来。
4、在公司决策上：
（1）知错就改，但是不害怕失败，反复试验，并且利用失败
一旦发现错误，便尽力放下抵触之心，做到知错就改。保证问题一次性解决。
自我反省的文化和跳出舒适区很像。人都是有惯性的。像TIGER WOODS那样一旦碰到外界的条件发生变化变停止自己的当前动作重新调整姿势的行为离不开长期的训练。
如何建立不畏惧失败的企业文化？
首先领导者要分享自己的失误，承担自己的责任。让大家觉得失败既不危险，也不必视而不见。零失误对于一个创意公司来说毫无意义。
然后要推进果断行事的作风。因为大家如果踌躇不前，还不如撞了南墙后回头。后者可能更快更有效。
记住：即使你认为自己已经误入歧途，你仍然有时间重归正轨。虽说走上了岔路，但你之前的计划和思考也并不全是白费功夫。因为虽然你沿途接触的绝大部分信息不能解决你眼下的问题，但你肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。你在探索途中发掘的一些好的东西可能无法解近渴，但你可以把它留着，以备不时之需。——任何努力都不是白费的。你要坚持，才能厚积薄发。
多去找一些你有兴趣的东西进行尝试。因为这些东西即使失败了，也不会让你觉得是令人头疼的浪费时间，你仍然从中收获了快乐。巧妙的构思和跌宕的剧情并不是一蹴即就，而是通过不断地修改和探索才得来的。比如《飞屋环游记》就经历过4个版本的大修改，工作人员必须做到对改变不恐慌，不气馁，不掉链子才能最后完成精彩的作品。
如何利用失败：团建，大家畅所欲言，深挖问题发生的原因。
（2）保护新生事物，同时追逐利益
野兽与婴儿：野兽是一个贪吃鬼，需要不断地拿产量和票房去喂饱它，这样他才能提供继续生产的动力和能量。婴儿是纯净无暇的好创意和好产品，但是很脆弱，日夜啼哭要人照顾，没有资金支持只能走向死亡。野兽就好比是一个公司的营销团队，婴儿就是产品团队。营销团队会把盈利作为首要目标，所以会对产品有所限制，而产品可能会觉得为什么公司只考虑眼前的利益，要牺牲掉质量以追逐最大的利润。
ixar由艺术团队，故事团队，财务团队，周边产品团队等等各个不同的团队组成。每个团队的目标都不一样，都只着眼于自己的需求。比如艺术团队当然希望作品美轮美奂，但是财务团队希望支出不要超过预算。营销人员希望能挖掘出电影中能够赚钱的卖点，做续集是能轻松赚钱，但是这样相当于承认创意的枯竭。所以如果某一方赢了，比如说从营销人员的利益出发，我们就只能看到一部没什么营养的复制品。那等于公司承认了失败。所以公司是这样决定的，每年一部新影片，每两年一部续集。也就是两年3部电影。既保护源源不断的创意，也要维持运营的资金来源。
管理层的任务就是要让大家明白，任何矛盾其实都是正常的，关键是大家要知道互相平衡。一个公司就是一个生态系统，有暴风雨也有晴天。在大家争执的过程中不断微调目标是保持平衡的一个方法。能够让野兽不凌驾于任何人之上，大家仍然保持品质第一的价值观。这样野兽也会成为企业的助推器。PIXAR在追逐利益之前，先会保护一个良好的创意，包括给予资金的支持。但并不意味着一直保护，婴儿总有见野兽的那