毕业之后，Jack顺利加入了通用电气塑胶事业部。

他最初是在GE的一个分厂工作的，一个小的团队研究一种塑料，他很快成为了负责人。

后来，接到一项任务，建造一个制造PPO（一种化工材料）的示范场地和工厂，韦尔奇费尽心血，一年后建起了工厂，得到很高的评价，但是公司只按照标准给他加了 1 000美元。这让他非常失望，因为无论表现好坏，所有人都得到了同样的加薪。

他厌恨这家公司僵化的体制，准备辞职转投他处。据《自传》描述，部门负责人鲁本·古托夫听到后非常震惊，足足花了四个小时劝说韦尔奇留下，并答应给他加更多的工资（后来多涨了 2 000美元）。

在工厂里时，工作的地点离家也比较近，员工之间的关系也比较亲近，以至于后来他一度不愿意离开那里到总部工作。在这样一个山高皇帝远的地方，他自由的施展自己，自由的灵魂下实现了自身的成长。

是金子总要发光的。

由于韦尔奇的研发取得进展，业绩优异，因此很快在调到总部，并崭露头角。

他在《自传》中提到，当领导问你一个问题的时候，他其实往往是有答案的，如果你只是给出答案可能很难出彩，要做的是多一步，是要超出领导的期望，无论是在细节处理还是在思路拓展上，这一点做到其实不容易。

而当面临最终的董事长接班人的角逐的时候，他很积极地去争取，甚至当董事长考察他，让他回答在假设老董事长和他都在一次飞机失事后丧生，该谁来接任董事长的位置，他都不愿意回答，隐含的意思是董事长的位置只能够由他来接任。这是怎样的一种自信。

最终，Jack成功了，他以年龄最小的候选人身份当上了CEO。

大刀阔斧行改革

1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为公司史上最年轻的董事长和CEO，可谓春风得意。

但此时，成立于1892年的通用电气已经“89岁高龄”，像个老头子一样步履蹒跚，机构臃肿，拥有40.4万名员工，还有2.5万名管理者，其中130多名管理人员拥有副总裁或更高头衔，从韦尔奇到工厂中间隔着12个层级。

他在《自传》中曾举例：公司旗下一家飞机引擎制造工厂里，竟安排了4个层级的管理者监督锅炉操作；还有一次，签一份文件时，他发现前面已经有16个人签了名，他是最后一个需要签字的，韦尔奇想：“我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？”

韦尔奇对这种官僚作风的痛恨由来已久。

现在，他成了执刀人。不需要客气了。一上任，他就开始进行了大刀阔斧的改革。

首先，巨人“瘦身”

为了提高行政效率，他将公司的层级压缩了一半：“在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。”

韦尔奇在《自传》中还说，“今天（2001年）GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项。”

在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达 118 000人（包括GE出售业务的37 000名雇员）。这种强硬的作风，让他落下个“中子弹杰克”的名号。

1982年年中的时候，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物，暗讽韦尔奇是个“一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙”。

日后他在《自传》中，也为此举做了辩解：在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。

“我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并给付了优厚的离职金，而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。”

第二件事，重塑业务架构

1983年，他为了给妻子卡罗琳解释公司的远景，在餐巾纸上画了三个圈：核心生产、技术以及服务。

比如，他把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里，这是GE的传统强势业务。

技术圈包括飞机发动机、医疗航天、航天技术等。

服务包括金融、电视广播、信息服务等。

他说：“所有没包括在这三个圈里的业务，我们都要整顿、出售或者关闭。”中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等一大堆业务，都难逃厄运。值得一提的是，GE的家电业务卖给了海尔。

整顿的效果立竿见影，一年后，虽然GE营收只增长了1%，利润却增长了11%。在他领导下，传统制造业的比重不断下降，服务业不断上升，其中金融业务一度贡献了高达50%的利润。

第三招，数一数二

为了让旗下的业务保持竞争力，韦尔奇提出了“数一数二”的战略，即通过重点发展那些能够通过并购成为行业数一数二的板块和部门，剥离其他部门，由此造就了工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向。

他将350个经营单位，裁剪合并为13个事业部，让他们自负盈亏，并设立了硬性目标：能做到全世界前两名的业务才会留下，不然就会砍掉。

1990年，他拍板将电视机业务卖给汤姆