去年5月份,我对罗兰贝格先生做了一次采访。罗兰贝格是最早进入中国的外企咨询公司,在中国到现在已经是36年的时间,基本目睹了改革开放以来中国所有企业家、企业成长的过程。我当时问了他这样一个问题:“在您看来,中国企业家身上有别于全世界其他企业家的最大的一个特质是什么?”他的回答是:“Fast learning,fast moving”。
中国企业家最强大的就是快速学习能力和与时俱进、求变的能力。在现在这种情况下,创始人要做哪些事情呢?我总结了一下,主要有以下这么几点:
首先,要消除员工的恐慌。该干事干事,该生活生活,公司要为大家备齐所有的基础设施,口罩、手套、消毒,能做的都做到,淡定前行,恐慌没有用,只会让做事的效率变低。
第二,要做企业生命倒计时。每天观测自己的现金流,观测账户上有多少余额,以此来敲打自己,如何让公司更加健康地运转下去,怎么去研发新品等等。
第三,梳理反脆弱链条,补短。创始人是反脆弱链条中的第一环,但是也要梳理自己的反脆弱链条当中,哪些是可以挺住的,哪些是需要修补的?
第四,IP化生存。老乡鸡创始人手撕员工联名请愿降薪的申请,我相信这肯定是一个非常肉疼的决定,因为餐饮业是受冲击最严重行业之一,但也是一个IP化生存的策略。我们嘉宾大学的校友企业张亮麻辣烫也把所有加盟商的半年加盟费免了,疫区的加盟商,直接免掉了一年的加盟费用。这是做了很大牺牲和流血,但是给加盟商缓解了困境。消息一出,品牌美誉度迅速得到提升。这些都是在绝境逢生,IP化生存的体现。
最后,孤独做鳞,永不言弃。1941年,丘吉尔接受母校邀请,作了标题为《成功的秘诀》的演讲,当时英国刚刚经历完二战,丘吉尔演讲的全文就是:“绝不认输,绝不绝不认输,绝不绝不绝不认输。”什么是老大?没有别人可以诉苦的人就是老大。以孤独为自己最硬的鳞片,以孤独做鳞,永不言弃。
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案例二 克服经营挑战
京瓷的全员销售
前段时间网上出现了一些调研,像北大、清华联合了900多家企业,全国工商联也委托一些机构调研了1000多家企业做了调研。现在企业主要面临的困难是什么?营业收入减少。这是大家面临的第一大困境,77.5%的人有这样的困惑。第二,企业运营成本高昂,占比高达69.1%。第三,租金、税费的压力占60.4%。
从这些困难来倒推,大家现在需要的解决方案是什么?营收收入减少,可以学习一下京瓷等大公司是怎么通过做全员销售来得到企业发展的;企业运营成本高昂,要学习如何开源节流;租金税费压力大,所以我们呼吁好的政策。
我们在融资的时候,常听到投资人问,你账上的现金够不够18个月?够18个月,你的企业才是一个健康的企业。今天危机来了,调研出来了,我们知道其实很少有企业账上能摆18个月的钱。有个特别的现象,在中国你的账上摆很多钱,甚至会被别人笑话:“你的企业账上摆这么多钱干嘛?应该把资金有效的运用起来。”所以很多成熟企业会运用一些金融杠杆,把账上的钱拿出去做别的事情,以便钱生钱。
现在危机来了,在我看来,第一批倒下的并不是那些中小企业,因为运营成本低,大家共同商量商量,节衣缩食也就熬过去了。而中大规模的企业这个时候是危险的,因为人员、房租等运营成本比较多,并且他们多半用了金融杠杆,去做了投资、金融等。因此,第一批倒下的不是小企业,而是员工人数多、用了金融杠杆、甚至线下业务为主的大中企业。还有一直烧钱靠融资生存的企业,也会率先扛不住。
在日本和德国,所有长寿企业都有这样一个基本理念,他们并不苛求18个月的现金储备,但账上任何时候都要保持有半年的现金储备,包括麦肯锡也是这样。