来自于社会心理学之父勒温的“群体动力学理论”告诉我们,个体的行为与其所处的场,是相互作用的。有价值观的引导,可以让群体的动力有一个方向,产生出人意料的结果。所以,“至暗时刻”对于价值观的凝聚来说是一个很好的时机。
第三件事,就是宣布员工每季度的考核。有了价值观,就OK了吗?做个PPT宣讲一下就结束了吗?还是挂在墙上就可以了呢?不是。真正要把它落到实处。于是关明生宣布,所有员工考核的50%是基于绩效的,剩下的50%取决于怎样很好的坚守阿里巴巴的价值观。所以,基于考核、基于价值观所对应的行动纲领,关明生是把阿里的价值观真正的落到了实处。同时,他们也建立起了全新的从雇佣到评估、到晋升、到辞退的体系,双轨晋升制也是在那个时候诞生的,就是分成P岗(专业岗)和M岗(管理岗)。
❽
案例八 产业共同体
把你的员工“租”给盒马
在目前的困境下,我们也看到很多企业选择了抱团取暖,这是非常好的一件事情。西贝的贾国龙最近出了三篇新闻,第一篇是我们的企业可能遭遇了危机,可能撑不过三个月;第二篇是企业得到了银行的贷款,获得了授信,至少能够再撑三个月,并且改变了不上市的想法;第三篇是最让人开心的,就是把自己的员工“租”给了盒马。
这种做法实际上是一种自救,解决了部分成本上的困难。这是个典型的“产业共同体”的案例,产业互补的大家,变成了命运共同体。盒马现在是非常忙碌的,线上的生意很好。现在,沃尔玛、步步高、联想、每日优鲜等公司都发起了这样的联合用工号召。这既缓解了企业的燃眉之急,也为员工提供了工作机会。
其实这种合作是可以给很多企业家带来启发的:我们是否有什么业务是可以和产业链上下游的伙伴去产生合作?是否可以和友商联合起来去合作共渡难关?这个时候不妨把心态打开一些,再open一些,就会产生一些很创新的解决方案。
❾
案例九 先知先觉
华为、携程的反周期布局
先知先觉的布局也非常重要。眼下我们所有的精力都聚焦在如何挽救企业,如何克服眼前的困难。但别人恐惧时我贪婪。优秀的企业家是能克服眼前困难的,而卓越的企业家则能比别人多想一步。
疫情结束之后,我们会变成什么样子?有一些企业此时此刻为了生存,裁员、削减自己的团队。但是疫情一旦结束之后,这些企业将面临一个困境,就是人手比友商少,订单也失去了,疫情结束企业反而倒下了。这是有可能发生的。
携程当年就做了一个反周期的布局。在“非典”期间,携程跟今天所有的旅游公司一样,遭遇了重创,唯一能做的就是硬扛。所有的医学专家都建议大家尽量待在家里,不要出门。可想而知,携程的生意是一落千丈。但是梁建章当时并没有把员工裁掉,而是说服了高管和一部分的员工跟他共渡难关。大家可能只拿60%的薪水,但是还是在一起,几乎保住了所有员工,尤其是1000多人的呼叫中心。
很快疫情过去了,到了6月份,旅游市场迎来了报复性的增长,而携程因为保存了自己的实力,在非典之后过得比友商更好,并在很短的时间就上市了,成为互联网泡沫危机之后第一家赴美上市的中国互联网公司。
华为也是如此。华为遭遇过很多次寒冬,2001年的通信行业寒冬非常寒冷,当时它卖掉了手里的安盛电器,从而获取了一定的现金储备,拿了一些钱在手上。2002年前后,寒冬还在继续,华为却用手上的钱在硅谷做了一些布局,收购了近20家小型的科技公司。其中,有一家公司使华为在长距离光传输技术上成为了行业第一。
当然,反周期的布局要取决于企业各自的情况。华为当时是正好有条件卖掉一个公司获取了现金,从而做了这些布局,如果你不具备这个实力,不要轻易冒险。分享这个案例的目的在于告诉大家,先知先觉、多想一步、多走一步、多看一步,也是非常重要的。我们不仅要克服眼下的困难,还要思考疫情过去之后,我们可能会面临什么。
➓
案例十 社会责任
红豆求变
今天,每个企业都是社会企业。我很感动的是,嘉宾大学有五季同学,每季同学、每个班群里每天都有公司在为抗战疫情做贡献。包括第三季永安行董事长孙继胜,每天给大家通报疫情动态、联系口罩厂商。第五季的朱晓霞,大年三十带着全公司晚上吃泡面、加班,生产医疗检测设备。所有的这些人的举动都已经超越了商业的范畴。他们在主动关怀、关心,践行自己的社会责任。
红豆在最近秀了一把自己的肌肉。我们知道拥抱变化是一件知易行难的事情,红豆本来是生产服装的,2月1日那天决定停止服装生产,连夜开始协调生产线的改造,统筹面料的采购,紧急调动员工集结,开始生产医用防护服。经过一系列紧张有序、加班加点的拼搏,2月3号下午5点多,他们的第一条生产线就已经下线了,这真的是超强的执行力。
去年我在联合国领“社会企业责任领袖奖”,演讲时分享了几个嘉宾大学学员的案例,他们是如何践行自己企业社会责任的。VIPKID作为我们的第一期学员企业,用他们的线上授课将6000小时的课程给到很多地方,乡村的小孩可以免费请到外教给他们一对一讲课