在世俗意义的年轻人成功学里，长城人寿保险股份有限公司（以下简称长城保险）CIO邓遵红是一个九十年代进取者的活教材。
1991年邓遵红研究生毕业，分配到武汉理工大学工作，做了两年的大学教师后，去了深圳，进入平安保险公司。对于这段经历，邓遵红轻描淡写地用“隐约中的牵引”来总结这个很有魄力的举动。那个时候，绝大多数的中国人都还像标本一样的，被牢牢钉在墙上，贴上职业身份的标签。而深圳是如此的耀眼――它的门是开着的，梦想就摆在那里，每个人都可以进来拿。
邓遵红背了个包便径直去了，“没想太多，先去看看”。在那个消息闭塞的时代，手机还是个奢侈品，所有联系都靠公用电话。后来在一家“不太好玩儿”的公司上了近两周班，盘缠也花得差不多了，便打算打道回府。临行前，还是有些不甘心，便给应聘过的平安保险打了个电话，对方说“我们一直联系不到你，我们这里有一个职位适合你，你来明天就可以来上班。”
就这样，邓遵红开始了南下的生活。没有经历那个时代的人，恐怕没法理解在当时这叫做不拘一格选人才，而这样的方式是怎样的动人心魄。
邓遵红在平安保险做了12年，可以说步伐相当稳健。
2004年，保监会批准成立长城保险。这家注册资本14亿元拥有显赫的股东背景的寿险公司，成为2004年批筹的22家公司中唯一一家具有国资委系背景的寿险公司，也是唯一一家在开业之初就引进外资的保险公司。
这家主张稳健经营，以“打造服务最好的保险品牌”为愿景，致力于为客户提供适合的保险产品和便捷服务的新型公司，向已在平安保险工作12年时任平安保险公司系统开发中心副总经理的邓遵红伸出了橄榄枝，他们希望能够邀请他参与筹建长城保险。
创业热情再次占了上风。2005年，邓遵红加盟长城保险，承担起信息平台和运营体系等核心部门的筹建工作。2007年，长城保险获“中国寿险行业最具发展潜力品牌”称号。也许不久我们就能看到，这里成为邓遵红职业发展的又一个高度。
人文是技术转化为商业价值的媒介
采访中邓遵红的状态神闲气定，透出一种学者气质。外表谦和的邓遵红，其实骨子里有股坚持和专注，他笃信从容于心、淡定于行的做事风格，凡事“先做人再做事”。
邓遵红的工作哲学中亦充满人文情结。他认为人文是技术转化为商业价值的媒介。因为人是需要人文关怀的，而且只有人文关怀才能从根本上影响人的能量释放的大小。技术能量的释放始终要通过人，商业活动的主体也是人，在技术向商业价值转化的过程中，人文是一个媒介，运用的好，亦能四两拨千斤。
邓遵红一直记得北大一百周年庆典时的一篇文章，多位在海外的成功校友归国齐聚，谈起为什么他们更成功，很多人一致的观点是：不是技术，他们可能拥有先进的技术，但让他们领先一步的，更多是因为他们对跨文化的人文理解，主动的融合。这些看似简单的道理，最终决定了事物的走向。
CIO的“邓氏”定义
CIO的定义是老生常谈。邓遵红对此思考的落点是“在企业中CIO想做什么，能做什么”，这两个看似饶舌的落点事实上一针见血的指出了IT经理和CIO之间的“最后一公里”。
对于CIO这个概念，邓遵红给出了他心中的定义：
C――Communication(沟通)、Cost(成本)、Convenient（便捷的）、Continuity (连续性)
I ――Information（信息）、Innovation（变革）
Income(收入)、Integration（整合）、interaction（互动）
O――Object(目标)、Open（开放）、Organization（组织）、Output（产出）
邓遵红在CIO的职能中加入了open的概念，他认为CIO在工作中一定要保持一种开放的心态。
管理大师彼得德鲁克指出创新的第一要素就是广开视听，当发现问题时便开始创新。
邓遵红认为CIO要懂得在开放的心态下调整思考问题的立场和视角。保险业最贵经理人梁家驹曾给他上过难忘的一课，一封各部门“踢皮球”的邮件促成一次会议，在会议上梁家驹引导大家明白在处理跨部门问题时，只有调整看问题的立场才能有效的解决问题，对于IT部门这一点尤其重要。当IT人员能够以用户的身份体验时，便会真正驾驭IT。
面对“硬问题” 增加“软投入”
长城保险2005年9月成立，作为一家还比较年轻的保险公司，成立之初便确立了“以价值增长为中心”的发展策略。公司建立晚，但后发优势显著,信息系统得天独厚的直接实现“大集中”，邓遵红坦言集中也是利弊相辅，保险业已经逐步进入了“后集中”时代，集中的信息系统带来管理便利的同时也带来了风险集中。目前，长城保险内部跑着二十余个系统，前期的IT投入本着安全、先进、经济的原则，投入资金的数字控制在收入的0.75%至1.5%之间，保监会曾统计过保险业的IT投入平均在年收入的0.7%左右。因为是新公司，一次性投入比较大，邓遵红在进行规划时便考虑到未来扩展的空间。
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