戴尔电脑今天已经是全球举足轻重的跨国企业。从二十年前创业到现在，戴尔切身领悟到了很多宝贵的管理经验。戴尔开始创业时，还在大学念书，习惯晚睡晚起。所以公司刚开始成立时，每天必须早起就是一件很痛苦的事情。而戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，因此每次只要戴尔睡过头，一到公司附近，远远的他就会看到二三十个人在门口闲晃，等着他来开门。开始，戴尔公司很少在九点半以前开门，后来，逐渐提早到九点。到最后，公司终于改成八点上班，而戴尔也开始把钥匙交给别人了。要交出去的，还不只办公室大门的钥匙。有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说他的硬币被自动售货机吃掉了。戴尔问他：“这种事为什么要告诉我？”那个员工说：“因为贩卖机的钥匙是你保管的。”那一刻，戴尔才知道，也应该把自动售货机的钥匙交给别人保管。
管理哲理：把公司的钥匙交给员工–当然，交给员工钥匙是非常重要的，更重要的是把各种无形的钥匙也交给他们。
产品总监的日常：管好团队必须先“正三观”
1.产品团队管理之：正三观！
作为一个团队管理者，你的态度和行为，很多时候，是在给下属树立榜样，所以，往往会发现，一个团队身上会有着管理者风格的影子，比如观主做事比较雷厉风行，团队也会被我天天赶着加速再加速！又比如，有些团队，从上到下，就是在推责任，这也是一种传承，那作为管理者，如何去把握团队的三观呢？
1）事业观——建立群体事业目标
管理者有责任帮团队建立的第一个认知就是：我们这一群人，凑一起苦逼逼的，是为了做些什么？为什么要做？做了能怎样？
越是底层员工，往往接触到的信息量越有限，他们未必真正理解公司的愿景！不清楚公司的战略走向！更不明白他们每天努力改变了什么！而leader不同，你的信息来源又快又多又全，你一定比他们理解公司的愿景！比他们清楚公司的战略！比他们明白每天的努力改变了什么！
观主一直喜欢把自己对公司业务的理解，形成一套整体的事业目标，并分享给团队所有人，甚至后来别的部门的人也爱来旁听。
观主始终认为：一群人，想要把心儿搁在一起，那必须有高于个体追求的群体目标，才能真正做到！而管理者之所以站在高位，是因为你有足够的眼界和判断，让你管团队，你就必须把你对群体目标，也就是事业的更高理解，解读出来，并分享给团队所有人，帮助大家从认知到认同，形成统一的事业观及使命感，从而更好的凝聚在一起，去完成这份事业！
而事业观，有微观和宏观之分：前者可能是上线一个新的商家会员体系，对商家用户分级的同时，又起到了激励和引导的作用，从而通过优胜劣汰激励商家自我改变；而后者在前者的基础上更进一步，可能是这样的优胜劣汰下，势必改变了整个市场现有规则，优化了市场自我调控，促进了整个世界商业的进步！
从上述如此小的一个功能，其实背后就蕴含了莫大的事业使命感和商业逻辑性！
观主从工作第三年开始，渐渐接触和明白，企业的最终形态，就在于“反哺”，取之于民用于民，从社会获得，就要反馈社会，这是社会责任的体现！如何把你团队面临的工作和问题，转化成共同的事业目标，通过高度一致的“事业观”，去一起进步，就看管理者自身对事业的解读和传递了！
注意：
观主见过很多leader，纯把团队人当生产工具，让人不要独立思考！不要触碰业务！不要关心战略！长此以往，团队的灵气和精神都会磨灭殆尽！
2）工作观——工作认知、态度和方法
什么是工作观？
顾名思义，即如何正确的认知工作？如何正确的开展工作？如何正确的对待工作？即一整套的工作理念和态度和方法，覆盖面极广，观主认为，第二个需要树立和明确的就是“工作观”，作为管理者，以上三点你一定远胜他人！
所以在工作中，你需要以身作则，帮助团队所有人去学会掌控工作，让他们明白如何做是对，如何做是错，如何做能达到更好效果！
这就是“工作观”，一种工作方法论的传承！
这个范畴牵涉很广，很多人容易和“事业观”混淆，观主用案例来说明：
a.问：运营做的方案不好，产品需要提出问题还是少说话不惹事？
答：正确的工作方式是，委婉的从本身专业给出建议，不恃才傲物，也不畏首畏尾，以事业观为大前提，在提建议的同时，让运营理解你们的目标是一致的，核心在于让大家的付出得到更好的回报！
b.问：遇到紧急问题，是互相推诿还是只处理问题？
答：前者是错，后者对错参半，正确的工作方法是：先快速解决问题，同时在事后追责，要让团队理解，追责的目的不是惩罚，而是找出问题，避免下次再发生！
c.问：没有交互就让产品自己画画原型？
答：核心问题是，交互这个岗位可以没有，交互这件事儿得做！对工作责任的解读，对工作事宜的理解，也是工作观的一部分，交互这事儿的核心价值在于统一规范体验，而不是执行层面画原型那么简单！
d.问：邮件发给协作部门了，就等结果吗？
答：当然不是，工作合规性上看，发完邮件只是流程的开始，核心在于问题得到解决和处理