约翰常说：艺术挑战科技，科技激发艺术。
在审片的时候，大家觉得如果能够及时在画面上进行绘画修改，然后作为草图保存下来再分享在网上会大大提升效率。于是“审查素描工具”应运而生。
5）短期实验
ixar在正片前播放短片。这些3~6分钟的短片成本有时高达两百万美元，并不能为公司带来分毫的收益，短片的经费作为研发经费，可以用来试验新的科技。
除此之外，短片还能让工作人员积累各个工作的经验，和小团队内的人员保持很好的沟通和感情。
另外，还有两个价值不可忽视，一个是让观众获得了额外的欢乐，让他们觉得pixar是一家重视艺术的公司。
一个是可以作为长篇动画导演的练兵场，帮我们筛选合格的导演。短片失败比长篇失败要好得多。
6）学会观察
因为有填补空缺的感知干扰，所以制作动画的时候，如果不考虑大环境，我们就会被自己的认知所限制，做出来的东西很怪异。比如画海水，我们印象中是蓝色的，就会在画布上画整片的蓝色，这样就很不自然，实际上如果通过针孔来看海水中的某一点，那么就会发现海水是绿中带黄，黑中泛白的。
学会观察后，修改动画中的某一个物体就会知道需要修改整个场景或者是别的东西。
7）事后检讨会
很多公司的检讨会非常浅显，要么是我们成功了，那么我们XX的做法就是对的，要么就是我们失败了，所以我们的XX做法是错误的。
《重来》的观点是“learning from mistakes is overrated”，认为失败没有什么好学的，你只知道这条路行不通，仍然不知道哪条路行得通。因此作者指出人更应该从成功中汲取养分，成功才是真正靠得住的教材。我觉得这种看法还是比较极端。确实，从失败中我们只能得出这条路行不通，但是失败中真的没有其他值得学习的点吗？
IXAR的方法是召开事后检讨会，并且认为有五重意义：
① 总结学到的经验互相分享
② 把经验传授给没有参与制作的人员
③ 避免不满情绪愈演愈烈
写出5个最愿意继续做的事情和最不愿意继续做的事情
④ 利用会议规划来促使大家反思
用数据让大家知道问题。返工的概率，工作进展的速度，项目实际所需的时间和预估时间比。在商界很多人信奉，一切皆可量化。但是pixar认为这种说法纯属无稽之谈。在工作中，你只需测量你所能测量的，并对测量结果加以评判分析，但同时也要意识到，工作中大部分因素是无法量化的。
⑤ 高瞻远瞩，为下一个项目提出前瞻性的问题
8）点评日
点评日工作小组，由小组成员轮流负责管理点子意见箱。筛选议题，安排一天的会议日程。选完后统计每个话题大概有多少人感兴趣。每个讨论小组都有一位主持人，来自于PIXAR的制作人员。点评日的前一周，所有主持人都要参加一次培训，学习如何让讨论按计划来进行，二是要确保每个人都有发表意见的机会。最后还要让参与者在讨论结束时填写总结表。
总结表为议题量身打造。蓝色是Brainstorm的表格，黄色是最佳方案表格，红色是写建议的。
举例来说，议题为“重拾‘好点子要靠大家贡献’的企业文化”讨论会，用蓝色的表格，页眉上写着，假设我们身处2017年，那时我们可以自由地各抒己见，资深员工也以开放的心态接受新的工作方式，那么我们到底采用了哪几种措施做到的呢？下面有3个框框可以填写。
“从外界汲取经验”的议题：黄色的表格就会写“我们从别的公司的最佳方案上学到些什么”，下面写3条学到的经验。
“帮助导演理解剧本带来的制作成本”：红色的表格上列出一些建议作为切入点，在剧本编写初期，就将成本考虑在内等等，之后有空白的地方让大家写建议。
不管什么颜色的表格，最后都会有几个深入的问题还PUSH这个建议的执行：
这个建议对PIXAR有什么好处？
下一步该采取什么样的措施？
这个建议对哪些人最有益处？
这个建议应该由谁来推进？
一整天，大家参与自己感兴趣的讨论会。
点评日后结束一周内，我们从中挑选可执行的项目提案，马上实施。
点评日如此有效的三点原因：
① 议题明确
② 高层支持
③ 是内部人员全程负责
【番外】我所认识的乔布斯
1980年代的乔布斯无疑是自大，盛气凌人的。那强大的气场可以把人的头发都震飞到脑后。
坚信自己永远正确，不接受任何说服。但是有一点，他尊重他人的热情。如果你坚持自己的意见，且说的非常专业，他反而会欣赏你。就像“海豚泳回声定位法探测鱼群的位置”一样，乔布斯通过挑衅来获得回应。很多书和文章都描写乔布斯的不可一世，但是在他经营的两家企业蒸蒸日上的时候，他也越来越懂得拿捏分寸，知道什么时候该对人施压，什么时候该适可而止。他变得越来越通情达理，越来越睿智，也越来越谙熟人与人的相处之道。这主要是在他的婚姻生活以及与深爱的孩子们的相处中摸索出来的。
麦金塔电脑开发小组的成员说乔布斯有一种“现实扭曲力场”：即通过眼神，口若悬河的演说能力让人不知不觉相信他所说的都能成为现实。无怪乎众人尊称乔布斯为“教主”。
然而