在这样的背景下，结合河南物资集团转型、改革之机，河南国浩物业应势成立。
据国浩物业副总经理张明超介绍，2017年时，河南物资集团在集团内部抽调了人员，组建物业团队，成立物业公司。
由于河南物资集团的十几个职工家属院户数少，难以实现盈利，国浩物业将主要精力放在了承接“三供一业”大背景下的国企家属院上。从河南省公路工程公司、郑州新力电力公司等大型国有企业的4000户数的职工家属院承接起步，在三年多时间里，国浩物业在服务小区近200个，物业服务面积已经上千万平方米，服务十几万户业主，用工规模从当初的七八个人到近2000人。在2019年底，国浩物业已经由前期的靠集团输血到实现盈利，而今更是将目光从承接国企家属院转到社会化小区上。
“目前物业公司的整个盈利能力在上涨，可我们没有把盈利看得那么重，要一步步来走，初步实现集团交给的任务。”公司副总经理张明超说，但最好的防守是进攻，不可能等着坐吃山空。
【经验】破解服务界限不清难题，靠“价格+服务”竞争
许多有着国企背景的物业企业，非常清楚和纯市场化物业企业相比，其弱点在于“体制”。一方面，国有企业的特性决定其流程严谨、操作规范，因此虽然在拥抱市场过程中经过内部体制改革，运营流程的效率已经提高，可其仍然比不上民营企业。另一方面，国有企业下属物业公司在用工上极为严谨。“效率不够快+人工成本高”两个原因成为这一类物业公司在和纯市场化物业公司竞争时的软肋。
这一点，国浩物业也有所感。
如何解决？
据张明超介绍，一方面在重大事项上实行特事特办的办法，比如采购。另一方面在用工上采用外包的办法，通过承接小区的规模化优势，减轻用工负担。这样的办法可以让国有物业企业在制度上逐渐自由灵活，在竞争中少一些掣肘。
如果一切内部的变革都是为了让企业“活下去”而且“活得好”，那么其“活得好”的核心，则是要亮出核心竞争力。毕竟，在小区业主眼中，不会在意“你背后是谁”，只管你的服务是否达到了要求的标准。在这样的标准中，想承接有着国企背景的家属院小区，或者在已经被几代物业公司舍弃的老旧小区中获得认可，那得下一番功夫才行。
鱼和熊掌不可得兼，国浩物业选择了稀释利润、保品牌口碑的办法。
张明超介绍说，许多家属楼的业主，因为前面单位把他们服务得太好了，业主对于服务的界限并不清晰——不清楚哪些属于物业公司服务范围，哪些属于业主自我管理的范畴。可要承接得住，让业主认可，究其根本还在于“价格+服务”。
“作为国有企业下属物业公司，我们的利润追求远小于民营物业企业。”张明超说，物业价格优势明显、服务标准不降低、拓展小区增值服务（比如家政服务、洗衣服务、无人超市、无人售货机、社区洗车保养）等方式，让小区物业收支正常运转。
【关键】当知企业要自己养活自己
鸡蛋从外部打破，是食物，从内部打破，是生命。对于企业和个人而言，从外部打破是压力，从内部打破是动力。
从国有企业走来的物业服务企业，在走向市场化过程中，如何积极发挥内部的动力？张明超归结其核心是：“思维的改变”。
在国浩物业市场化过程中，河南物资集团给予了人力、财力、制度等多方面的支持。对于物业公司内部人员来说，想要真正实现市场化，必须先打破原有思维。
“要知道我们企业是要自己自负盈亏的。”张明超说，企业是企业，政府是政府。他举例说，在现实的竞标中，当和纯市场化物业竞争时，比的是有哪些能让甲方信服的案例。
物业服务标准稳步提升，开发新零售、家政洗衣、社区养老等增值服务弥补亏缺，是国浩物业未来更进一步发展的两大抓手。
国浩物业管理团队相信，无论是国有物业企业，还是民营物业企业，只有产品做得好才能立足。“现在是买方市场，必须服务达标，不然增值服务都是镜花水月。”张明超说。
（编辑：刘梦鸽 吕瑞天 ）返回搜狐，查看更多