1960年，肯尼迪入主白宫，婴儿潮一代已经长大，美国进入朝气蓬勃的新时代。艾柯卡敏锐地嗅到市场变化，他“越来越强烈地意识到年青一代的购买力”，加上市场的数据变化，艾柯卡决定开发一种新型车：设计要好，空间要够，车型不能太大，最关键的是价格一定要实惠。
带有创新意味且迎合市场需求的野马汽车推出后，福特汽车大获成功。仅在推出的第一个周末，便创下史无前例的400万人次参观纪录。作为“野马之父”的艾柯卡也因此晋升为兼管公司汽车和卡车两大部门的副总裁。
不仅仅是在产品制造上，这种创新还体现在销售手段上。
例如，推广福特汽车旗下的林肯水星时，艾柯卡采用动物为汽车做广告的方案。在一个月左右时间里，他们成功地让一只受过训练的美洲豹站在林肯水星标志上面拍摄了广告。这一珍贵镜头使得美洲豹成为非常具有魅力的商标，并且为林肯水星车系树立崭新形象。
这一举动使得声名不显的林肯水星车系在短时间内家喻户晓。
此后，艾柯卡又趁势推出马克3系列。野马、美洲豹、马克3系的成功让艾柯卡在1970年底如愿成为福特汽车总裁，开始担起掌握全局的职责。
艾柯卡在福特汽车任职期间，很长一段时间都将精力放在研究市场趋势上。趋势就是未来，未来由创新者开拓。无论是发明分期付款的销售手段，还是设计出美观实惠的野马系汽车，背后引力还是源自艾柯卡对消费者和市场的洞察。
这种洞察力即是创新源泉，同时也是超越时代的经营法则。
至此，可以将艾柯卡看成美国梦实现的一个例子，这在为福特汽车努力谋求的同时，也可能激励越来越多的人追求美国梦。
一步一步升上来的艾柯卡或许能预料到登顶的一刻，但他可能不曾想过持续为福特汽车创造价值，领导企业不断增长的自己会因为与亨利福特二世的矛盾被解雇。
对这件事，他在自传中写道，在他避开媒体镜头之后，低声说了一句“我觉得窝囊透顶”。被解雇的一段时间内，艾柯卡陷入了痛苦之中，“我仿佛觉得自己不再存在……昨天我还是英雄，而今天我却成为大家避之唯恐不及的麻风病人。”
此时，克莱斯勒仍是美国本土三大汽车公司之一。但外人很难知道克莱斯勒的情况可能不太妙——1978年的克莱斯勒随时可能触礁沉船。
如果不是艾柯卡，克莱斯勒有可能会成就另一个人，但却会更大概率就此折戟。毕竟“让大象跳舞”并不简单，风险极大。
艾柯卡的经历证明了这一点。因此，在看待艾柯卡在克莱斯勒的所作所为时，我们可以把这种力挽狂澜看作是公司改革的可参照案例。
改革需要置之死地而后生的气魄，必须彻底。在还没进入克莱斯勒时，艾柯卡就提出绝对自主权的任职条件，这给他之后的改革提供了便利。
1978年11月2日，艾柯卡在克莱斯勒任职的第一天，就遇到克莱斯勒公布连续3个季度亏损达1.6亿美元的事，创下公司有史以来最严重的亏损纪录。
随后，部门间分裂、资金周转不灵、人员冗余、无人调度、市场萎缩等问题支成一个烂摊子摆在艾柯卡面前。更让他无奈的是，克莱斯勒竟没有工厂投资报表，要知道，此时企业早都实行了科学化管理方式。
重塑企业秩序不是一件简单的事情。内忧之际，外患接踵袭来。1979年1月，由于伊朗国王下台，石油价格在几周之内涨了一倍，未能预料的能源危机令许多汽车公司损失惨重，克莱斯勒身陷其中。
除此之外，美国的经济萧条亦加剧局势危急。
刚刚上任的艾柯卡陷入别无选择的境地，他“必须要做彻底的手术”。
在财务方面，他从关闭一些工厂开始，建立一套制度尽可能地节省开支：机械部件要用时再运过来；加快零件和补给品配送速度；车长不超过176英寸。
为补贴亏损，克莱斯勒还将公司的经销商不动产土地卖出。除此之外，艾柯卡还委派格林沃尔德（Greenwald）整顿公司财务系统，让每个人都有明确的职责划分。
克莱斯勒销售模式堪称奇葩。公司并非根据经销商订单生产汽车，反而是制作部定期通知销售部将生产何种车型或数量的车子，卖不卖得了完全是销售部的事情，这在艾柯卡看来完全是“本末倒置”。
另一件让艾柯卡焦灼的事，是克莱斯勒的“人”老了。他们缺乏行动力、想象力，也缺乏学习能力。
艾柯卡曾说：“所有企业经营归根结底都能简化成三个要素——人、产品和利润，三者之中，尤以人最为重要。”因此，他对人才制度的改革引人注目。
为解决行政策划人员队伍庞大的问题，艾柯卡选择了对他而言最难的裁员。“裁员本身就是悲剧，这是无法假装的事情”。1980年4月，公司一度解雇了7000名白领员工，这为公司在一年中节省了2亿美元。
后来，他从福特汽车已退休的经理名单中寻求人才，“我需要借助他们的头脑和应变能力重整江山”。
即便如此，克莱斯勒想要重焕生机仍不容易。克莱斯勒缺钱，但因为经营状况以及能源危机的到来，几乎没人相信克莱斯勒已经具备正常经营能力。
走投无路之际，艾柯卡选择了看起来最没有希望的美国政府。在美国这个宣扬自由、民主、市场经济的国度里，政府很少会干预企业运营。
艾柯卡拿到贷款的过程，在